动态的股权激励，翻滚的公司业绩——狼性营销与低调研发的融合丨股权激励咨询落地
客户简介：一家创办12家的医疗集团公司
凭借着敏锐的市场嗅觉，销售出身的李总，把一家以代理医疗器械为主的小企业，发展成了一家集医疗产品研发、医疗服务连锁、互联网医疗于一体的大型医疗集团公司。如今，李总的公司已走过了12个春秋，国内10个省份设有区域公司，线下店面遍布30多个城市，为大型医院供货，产品远销欧美，在行业内可谓赫赫有名。
家家有本难念的经，李总现在也有些焦头烂额，主要表现在以下两个方面：
1.研发团队是从外面收购过来的，李总不懂研发，也不知道如何调动研发人员的积极性。在李总看来，这帮搞研发的太过沉闷，缺乏工作激情，创新突破不足。同时，研发人员对公司的KPI考核模式非常抵触。
2.销售端最大的问题是店长的培养和激励。销售人员狼性十足，但每个人心里都有自己的小算盘。老店长不愿意培养新店长，存在“教会徒弟，饿死师傅”的担忧；老店长不愿意去开拓新店，新手又驾驭不了新店，导致开店速度不快，且成功率不高。
李总带着自己的困惑，与东掌咨询携手开启《股权激励计划与合伙人制度设计》咨询项目。东掌咨询顾问团队凭借着自身丰富的股权激励设计咨询经验，经过两个月时间的调研与思想碰撞，设计出了针对研发团队的事业合伙人计划和针对销售团队的多层级持股计划。
研发团队——事业合伙人计划
1.总体规划
（1）研发团队按照技术入股的方式，持有研发公司30%的股权，成为技术合伙人。资本金采用承诺出资方式，可在未来20年内缴纳完毕，期间按工商注册的持股比例进行分红。
（2）除股权分红外，还设有新产品开发单项奖。组建内部专家评审团，设立一等奖、二等奖、三等奖等多个奖项，根据评审结果颁发荣誉证书，并对应不同额度的奖金，给予技术人员足够的成就感。
（3）将技术人员分成初级、中级、高级、资深、首席专家等多个级别，每个级别对应不同的任职资格和职称工资，为技术人员开辟通畅的职业晋升通道。
（4）取消月度KPI考核，采用项目化管理，按照研发项目流程关键节点进行管控和考核。
2.方案细节
（1）合伙人入围条件：高级以上职称，主导的研发项目获得过公司二等奖以上。
（2）合伙人股权分配：按照人力资本价值系数进行股权分配，人力资本价值系数=职称系数×业绩贡献系数。
（3）动态股权机制：每年对全体合伙人进行一次人力资本价值评估，并根据评估结果重新拟定股权分配方案。
销售团队——多层级持股计划
1.总体规划
（1）设立母公司-区域公司-店面三层级持股平台，区域总经理和店长采用双重持股。区总同时持有所在区域公司和母公司的股权，店长同时持有所在店面和区域公司的股权。
（2）实施师带徒式股权激励模式，师傅的股权收益不仅跟自己店的经营业绩相关，同时也可以享受徒弟店的一部分收益，鼓励师傅多带徒弟，带好徒弟。
（3）对老店、新店采用不同的股权激励模式，确保新店开拓期内店长的收益不降低，提高老店长开新店的积极性。
2.方案细节
（1）根据股权激励方案设计预测，区总的股权收益70%来自于所在的区域公司，30%来自于母公司。
（2）对于不带徒弟的店长，股权激励收益分为两部分，其一是自己所经营的店，其二是所在的区域公司。
（3）对于带徒弟的店长，股权激励收益分为三部分，其一是自己所经营的店，其二是徒弟所经营的店，其三是所在的区域公司。
（4）根据不同店长的股权激励方案设计预测，带徒弟越多的店长，股权收益越高，带出三个徒弟的老店长，其收益约为不带徒弟店长的2倍。
股权激励咨询落地成效
员工干活不积极，不是人品不行，而是制度不给力。李总的公司实行动态股权激励方案2年后，发生了很大的变化：
（1）研发团队完全实现了自我管理，主动加班加点的人员越来越多，新品层出不穷。一家上市公司看上了李总公司的研发板块，有意向按照近5亿元的估值进行收购。但李总不愿意卖，准备开启自己企业的IPO计划。
（2）公司的店面数量翻了一番。不管是老店长，还是新店长，不仅拼劲十足，而且配合默契。
对于公司面貌的巨大改变，李总感叹道：“员工是不是人才，不在于他的学历，也不在于他的能力，而在于公司的体制。东掌咨询辅导我们落地的动态股权激励方案，让我重新找到了方向。”
东掌咨询，实战派股权设计咨询公司，创始人王俊强领衔的核心团队精通股权激励咨询培训，具有丰富的股权激励咨询落地实操经验，专业帮助客户解决各类股权难题，开启全新的股权战略，转型升级、快速崛起，踏上直通细分行业标杆之路。
