股权激励方案设计咨询：激励有道，落地有术
激励一个人努力完成一项具体的任务并不难，但要使其与企业同呼吸、共命运则非常不易。股权激励，作为绑定核心人才的金手铐，受到了越来越多企业的追捧和青睐。
百家争鸣：多维视角看股权激励
股权激励是一副充满诱惑的金手铐。对于成功推行股权激励的企业来说，那一定是老板看到了手铐（能绑定人才），员工看到了金子（能激发动力）；而对于惧怕股权激励的企业来说，那一定是老板看到了金子（不愿意给），员工看到了手铐（不愿意拿）。
股权激励是一把充满杀伤力的双刃剑。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。
从企业所有者的角度来讲，股权激励是老板愿意与高素质人才分享经营成果的一项战略举措，是大股东自身利益的一种让渡。从员工的角度来讲，股权激励是一种人力资本投资行为，是人力资源资本化的一种体现形式。
从行为管控的角度来讲，股权激励是以事先确定的激励标的物为参照，投资收益随标的物数值的变动而变动，通过引导员工的努力方向来实现企业的经营目标。从劳资关系的角度来讲，股权激励是促使劳资关系由委托-代理关系向合作关系转化的一种有效手段，是员工真正在企业当家作主的体现。
激励之道：领悟四方面深意
作为一种长效激励工具，与工资、提成和奖金等短期劳动所得相比，股权激励有其特殊含义。成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生股散人聚的积极效用，规避股散人散的悲剧发生。具体来讲，股权激励对于企业来讲，有以下几方面的深远意义：
其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。企业每增加一分收入或每多支付一分成本，都会直接影响到员工手中所持股份的价值。如此，员工定然会更加关心企业的经营状况，自觉履行自身的工作职责，同时，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。
其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，企业的长期利益受到了严重损失。股权授予协议的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。
其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。在当今社会，对于员工来说，其身价不再取决于固定工资的高低，而是取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。唐骏从微软中国跳槽到盛大，再从盛大跳槽到新华都，可谓越跳越贵，成为名副其实的“中国的打工皇帝”，其身价与企业所授予的股票期权是分不开的。
其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”了，裁员降薪成了很多企业削减成本开支的首选。其实，相对于裁员降薪所产生的一系列后遗症来说，股权激励，如果能妥当地用作固定薪酬支付的部分替代，更加能够取得企业与员工的双赢。
落地之术：把握四个关键点
股权激励之所以被称之为双刃剑，其关键就在于激励的火候很难掌控。汲取股权激励成功案例的精华，吸收股权激励失败案例的教训，笔者以为，成功推行股权激励，需要把控以下几个关键点：
第一个关键点：该激励谁？
人力资源是企业的第一资源，用对了人，可以激活整个团队；用错了人，可能会葬送整个企业。所以，激励对象选取的正确与否，直接关乎股权激励计划的成败。
从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响。着眼于未来，这是股权激励的根本。如果企业只想维持目前的经营状况，则没有建立股权激励的必要。评价高管决策的质量，测量市场开发的深度，需要一个长期的过程，而从事这些决策或开拓的人，理应纳入股权激励的范畴。
从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献。老员工是新员工的一面镜子，新入职者往往通过老员工来推测自己在企业中的发展轨迹。所以，在实施股权激励的时候，适度向做出突出贡献的老员工倾斜，对同化新员工、营造团队凝聚力非常有效。
从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者。纵然有保密协议和竞业限制的法律制约，但只要员工的“心”或“身”不在企业，我们依然无法阻止企业商业机密和专有技术的外流，唯一可行的是，通过股权激励将这部分人才的利益与企业利益进行有效捆绑。
第二个关键点：瞄准哪个方向激励？
激励不同于抽奖，抽奖只能凭运气，而激励能够被激励对象所控制，或者说，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，既可以有效激发员工的工作热情，又可以促使企业战略目标的实现。从激励的实际效果来看，激励标的物的参照指标，应同时满足以下几个条件：
首先，激励标的物必须与公司的价值增长相一致。如同绩效考核中考核指标调节着员工的努力方向一样，股权激励的标的物是企业价值增长的“温度计”，也是激励对象编制工作计划的“指南针”。
其次，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的。模棱两可的评价指标不仅不能激发员工的工作激情，相反还会制造互相扯皮的文化氛围。所以，像“工作满意”、“业绩改善”、“能力提升”等软指标是不能作为激励标的物的。
最后，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而控制的。如果激励对象意识到自身努力并不能影响激励标的物的数值，那么他一定会放弃继续努力的尝试。在付出与所得不对等的情况下，无论是雇佣关系还是合作关系都难以真正维系。
结合上述条件，对于成长期企业，宜选取销售额、产值等增长类指标作为标的物，以鼓舞员工的士气；对于成熟期企业，可选择净利润、净资产收益率等综合类指标，以提升企业的综合管理能力；对于一些特殊行业可选取权威机构发布的企业排名作为标的物，以提升团队荣誉感和凝聚力。
第三个关键点：该如何设置激励规则？
既然股权激励是对企业经营成果的一种分享，那么激励成果就应该向为企业做出突出贡献的人才倾斜，所以股权激励必须与业绩考核对接起来。事先明确股权激励的游戏规则，一方面有利于企业调控员工的努力方向，另一方面也可以营造公平、公正、公开的激励氛围。股权激励与业绩考核的对接方式，可从公司考核与个人考核两个层面进行阐述：
从公司层面考核来看，实施股权激励旨在引导员工关注公司的整体业绩，营造一个充满战斗力的团队，风险共担、收益共享。从这一点来讲，公司的考核成绩决定了激励对象是否能够分享到经营成果以及能够分享到多少经营成果。若当期公司考核不合格，则应果断地宣布当期激励计划取消，以唤醒员工关注公司糟糕的经营状况。当然，这一游戏规则一定要在实施股权激励方案前予以明确，让员工明白实施股权激励的根本目的所在。之所以设置“一荣俱荣、一损俱损”的游戏规则，就是为了告诫员工，出现问题时不要互相扯皮，最重要的应该是一起努力予以解决。
从个人业绩评定来看，个人的业绩贡献不仅影响着人力资本投入的本金，也决定了人力资本的投资回报率，即人力资本收益＝人力资本本金×投资回报率。举例说，担任同一岗位的两名员工甲和乙，在同样的考核标准下，甲的考核成绩为95分，乙的考核成绩为65分，那么他们的付出肯定是不同的，则他们的人力资本投入是有差别的；另一方面，他们对企业的贡献率也是不同的，即他们的投资回报率应有所区别。如果我们在设计股权激励方案的时候不明确游戏规则，像金融资本投资那样同股同酬，那么员工必然会浑水摸鱼，对企业来说，人力资本就蜕变成一种人力成本。
第四个关键点：该如何预敲警钟？
像金融资本投资一样，违约提前退出必须要付出一定的代价，人力资本投资者若中途离开企业，其收益结算也应该有明确的规定，这就是股权激励的退出机制。在《劳动合同法》中，对员工离职时的工资结算进行了明确的规定，但作为人力资本投资收益的股权激励，并没有相应的法律条文可资参考。所以，股权激励的退出机制需要企业与员工双方提前约定。
员工离开企业的情形多种多样，常见的有离职、辞退、合同到期不再续约、法定退休等；还有一种隐性离职，即员工在企业内只出勤不出力，随着知识经济的推进和岗位间信息不对称的加剧，这种隐性人才流失现象有扩散的趋势。所以，界定退出办法，不仅可以避免不必要的法律纠纷，还可以挽回无效激励的损失。
对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果应归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若企业认为激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可以予以保留，以期激励能够继续关注公司的发展。
对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益也应该打折处理。就像银行定期存款一样，一旦投资方提前支取，则按活期利率计算。
对于只出勤不出力的情况，应明确规定，若激励对象连续两次考核不合格，公司有权取消其激励资格，即默认为此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。
希望实现跨越式发展的公司渴望股权激励，希望实现自身人力资本价值的人才渴望股权激励，科学的股权激励机制是实现公司与员工双赢的基础和保障，但盲目搞所谓的股权激励必是财散人散。
【东掌咨询，股权顶层设计引领者，核心团队成员均具有丰富的股权设计与股权激励咨询培训经验，为企业提供股权战略定位、股权顶层设计、股权分配、股权激励方案设计、股权考核机制设计、股权退出机制设计等股权咨询服务，专业解决多层次股权架构如何设计、内部股权如何定价、合伙人股权如何分配等股权设计疑难问题】
