企业顶层设计策划丨中小企业绩效顶层设计：聚焦激励而非管控
中国的管理研究与管理实践是严重脱轨的。绩效管理是一项牵动高层领导、人力资源经理、各直线领导、员工四方的系统工作，在管理学家看来，这应该是非常小儿科的知识，但在中国很多企业的老板眼中，人力资源部依然是考核制度制定与考核方案实施的唯一部门。
“我们公司的绩效考核就是走过场”，某企业老板如是说。
“我们公司的考核表填得我眼冒金星、手腕抽筋”，某企业员工如是说。
“每年年底都要为设计考核题目而发愁”，某企业人力资源经理如是说。
令人痛心的是，不计其数的企业在年底考核大战中伤筋动骨；更令人痛心的是，越来越多的企业正以飞蛾扑火的热情吹响“算分运动”的号角，尽管结局是怨声载道，但暑去寒来，企业依然乐此不疲。
绩效管理：“考糊”就会出业绩吗？
绩效，象征着企业的生命力，为了自身的健康发展而付出人力物力和财力都是值得的。在关乎生死的问题上，多数人都容易头昏脑胀，但无数的失败案例告诫我们，单靠一腔热血是不可能经营好企业的。
根治绩效管理的种种疑难杂症，首先必须要弄清楚为什么考核这个问题，否则，不管我们采用多么先进、多么时尚的考核工具，所做的只能是为考核而考核，雷声大、雨点小。糟糕的还会打乱原来正常的经营秩序，在员工之间制造不必要的隔阂和猜忌。就像当年我们为360度考核而疯狂的时候，可能很多企业还依稀记得曾经留下的难以抚平的伤疤。
KPI、360度、平衡积分卡等，这些都是为我们的绩效管理目标所服务的。能够列举时尚考核工具的大有人在，但能够洞悉绩效管理终极目标而又自始至终坚持正确方向的人力资源管理者却并不多。究其原因，其一，中国很多企业人力资源管理者的专业水平需要进一步提升，其大脑依然被人事管理甚至是行政管理的思想所牢牢占领；其二，人力资源部的地位太低，根本没有机会接触公司战略和业务模式层面的高端知识，如此，如何知道公司的发展主题和发展方向？在这种情况下，除了钻研点整人的本事之外，人力资源经理还能做些什么？至少一大摞考核试卷和一连串烦琐的评分过程还能证明人力资源部没功劳也有苦劳的事实。因为人力资源部不像业务部门那样可以用财务指标说话，拿人钱财替人消灾，不做出点看得见的功绩来，总是于心不安的。
概而言之，不是人力资源经理非要把员工考糊不可，而是人力资源经理尴尬的处境迫使他不得不这么做。
谁该为绩效管理低效负责？
在很多老板和员工看来，人力资源部是企业绩效管理蜕化变质的罪魁祸首，曾有多少人打着“不公平、不公正”的旗号炮轰人力资源部。当问及绩效管理缘何走样时，形形色色的答案可归结为四个方面：其一，宣传不到位，导致直线经理和员工对绩效考核产生抵触心理；其二，绩效目标不明确，导致“好好先生”走俏；其三，缺乏绩效过程记录，导致评分随着感觉走；其四，缺乏绩效沟通，导致考核主体与考核对象之间相互猜忌。
针对绩效管理中的各种疑难杂症，各路专家争相出谋划策，其建议大致可归结为以下几点：其一，引入时尚的绩效管理工具，提升人力资源经理的专业水平；其二，强化过程记录和控制，提供充足的评估数据；其三，制定详尽的评分表，确保有法可依；其四，加大惩治力度，给绩效表现不佳者以颜色看看。
可喜的是，随着绩效控制铁手腕的进一步收紧，我们的员工的确老实了许多，老板和人力资源经理都开心了；可悲的是，随着员工大脑神经的进一步收紧，其创造力大大萎缩，公司业绩一蹶不振。有时候，老板希望再回到从前，但已遭摧残的脑细胞再也难以迸发曾经的战斗力。无奈之下，老板只能拿人力资源部开刀，辞掉30万甚至50万年薪聘请的人力资源经理。
残酷的事实教育我们，绩效变革远没有我们想象的那么美好，相反却给我们留下了一连串难以抹去的创伤。究其原因，我们太小看中国企业所患的绩效管理病症了，以至于我们用了形式主义的药方来治疗形式主义的病症，当然难以摆脱形式主义的后遗症。
用公平、公正、公开这样的字眼来评价绩效管理的科学性是不妥当的，这些只是传统人事考核的老套路，幻想通过所谓的手段公平、打分公正、过程公开的药方来救治绩效管理顽疾的作法也是滑稽可笑的。
上升到企业发展主题的层面来看，有两大类企业最需要进行绩效管理：第一类是，企业刚渡过财务危机，需要借助于绩效管理来理顺业务模式，以缩减内部交易成本，最大限度地提升企业的战斗力；第二类是，企业已经找到了适合自己的业务模式，需要借助于绩效管理将成型的管理职能予以专业化，以提升管理效率。可见，从提升企业绩效的层面来看，绩效管理与员工考评之间并没有严格的对应关系。据此看来，向绩效管理中注入三聚氰胺的并不是人力资源部，因为在很多企业中，人力资源部是被排斥在企业发展战略圆桌研讨会之外的。只不过，作为大众眼中的绩效考核归口部门，人力资源部成了绩效蜕变的众矢之的。
撬动企业绩效的杠杆在哪里？
从上面的分析不难得出结论，人力资源部根本不是企业绩效管理的主推部门，只不过是一个配合部门而已，哪怕是在越位的情况下，人力资源部也不过是绩效考核（绩效管理的一个环节）的主体。所以，真正实现提升企业绩效之终极目的，我们尚需在人力资源部之外寻找答案。
回归企业发展主题这个话题，我们来研究这样几个问题：
其一，实施绩效管理的基础是什么？
需要澄清的是，并不是所有的企业都具有实施绩效管理的成熟土壤，或者说，绩效管理需要借助于有营养成份的土壤才能茁壮成长。我们平常所说的西洋管理工具水土不服的情况，就属于企业管理基础贫瘠的一种表现形式。
推行绩效管理，必须具有两个前提条件：（1）企业已经渡过财务危机阶段，不再为生存而四处乱求医；（2）企业具有了推进业务发展所必需的人才资源。
应当承认的是，绩效管理不是万能的，也就是说，企业只有具备了一定的绩效基础才有管理的需要，如果企业连基本的生存问题还没有解决，只能是管得越紧，死得越快。这就是我们常听到的“企业没有绩效考核时还凑合着运转，一上绩效考核体系就死翘翘了”。再者，人的潜能是引导和激发出来的，而不是通过“算分运动”而“算”出来的。
夯实绩效管理的基础，一方面，应该培育并不断提升企业的盈利能力，这项工作显然是需要企业一把手带领全体业务人员共同努力才能完成的；另一方面，应该教导员工熟悉企业的业务模式和必备技能，当然这项工作也不是靠人力资源部的员工手册和思想教育活动所能奏效的。
其二，企业绩效管理的主题是什么？
谈起绩效管理的作用，恐怕三天三夜也说不完。但是，绩效管理究竟是干什么的？相信能够正确回答这个问题的人并不多。我们将社会上对绩效管理的各式各样的认识归结为非专业观点和专业观点两种。在大众眼中，绩效管理可谓是一场轰轰烈烈的评分运动；在专业人士来看，绩效管理是一个基于绩效规划-绩效实施-绩效评估-绩效反馈的PDCA循环。毋庸置疑，专业观点比非专业观点要系统得多、也深刻得多，但客观地说，专业观点也还没有触及绩效管理的灵魂。
破解绩效管理主题这个疑问，必须跳出人力资源管理的小圈，上升到企业发展的层面来寻找答案。科斯曾经说过，企业是为了节省交易成本而诞生的。那么，作为企业管理的工具——绩效管理也一定是为了节省交易成本而存在。
企业发展的阶段不同，绩效管理的主题有所差别，但可归结为两类：（1）激励型，以疏导业务模式为主线，重在激发员工的潜能；（2）管控型，以职能模块的专业化为主线，重在规范员工的行为。
所以，我们搞的浩浩荡荡的绩效考核运动是注定要失败的，纵然借助它我们能够发现企业管理中的若干问题，也能够甄选出我们想找的“好”员工，但它却大大抬高了企业的内部交易成本。
其三，绩效滚动提升的动力是什么？
任何事物的成长都是需要动力的，企业绩效也不例外。沿着激励与管控两类主题，我们来探寻提升企业绩效的动力之源。
激励，着眼于满足激励对象的需求。从前面的分析不难看出，适宜实施激励型绩效管理的企业一般来说管理基础都非常薄弱，其业务模式也尚不明朗。在这种情况下，驱动企业绩效的动力主要来自于：（1）废弃僵化的部门管理制度，推行灵活的项目化管理模式，一切资源随项目而转；（2）建立基于项目运作的激励机制，及时为员工补足能量；（3）建立基于个人成长的考评体系，使企业发展与员工成长趋于同步。
管控，着眼于规范管理对象的行为。相对于实施激励型绩效管理的企业来看，适宜实施管控型绩效管理的企业一般来说已经有了比较成熟的管理模式。在这种情况下，驱动企业绩效的动力主要来自于：（1）将成熟的管理职能予以模块化、专业化，明确工作方向与业绩标准；（2）强化业务流程与工作技能培训，树立正确的行为典范；（3）制订一系列针对性的纠偏措施，避免员工行为脱离岗位轨道。
当然，激励型绩效管理与管控型绩效管理不存在孰优孰劣之分，关键看自身企业所处的发展阶段和面临的发展主题，如同其它管理方法一样，绩效管理模式也没有最好的，只有最适合的。
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