股权设计丨从“加马达”到“建航母群”，竞争3.0时代的股权设计
《孙子兵法》有云：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”用兵之道随时势而变，企业经营之道亦然。
改革开放四十年来，伴随着中国经济整体的高速发展，涌现出了大批成功的民营企业。回顾这些企业的崛起之道，尽管各有各的杀手锏，但若顺着时间的脉络去探寻成功的最大公约数，不难发现背后鲜明的时代特征。
20世纪整体属于竞争1.0时代。产品稀缺、品牌基础普遍薄弱，这是营销为王、渠道致胜的时代，营销和渠道的成功铸就了很多消费品、保健品企业的荣光。
21世纪前十年是竞争2.0时代。伴随着产品的丰富、企业竞争的加剧，更多企业从野蛮生长中走出来，寻求科学管理之道。这一阶段，内部管理与人才激励的重要性逐步显现，股权激励、阿米巴经营成为很多企业率先发力、甩开同行的法宝。
商业竞争3.0时代
伴随着人口红利消退、经济增速放缓，商业竞争也迈入了3.0时代。信息爆炸、产品极大丰富甚至出现大量同质化，3.0时代的竞争有着迥异于之前的特征，在不同的行业有不同的体现，单就商业的底层逻辑来讲，发生的变化可以归纳为以下几方面：
一是信息传播渠道更多元，但有效触达精准人群的难度加大。伴随着商品极大丰富，商品广告消息也呈几何级增长。信息过载造成传统广告对客户群体的有效触达率下降。
二是客户人群结构及选择偏好的变化。消费人群结构年轻化，80、90后乃至成长于互联网时代的“Z世代”比重增加。消费人群的选择由偏好更知名的品牌或更高的性价比，逐步向更优的整体用户体验转变。
过去，营销界有个广泛被认同的理念，2B营销注重的是定制化的解决方案，而2C营销更侧重于产品及品牌本身。但3.0时代这一理念逐渐受到挑战，对消费者来说，越来越看重适合自身的整体解决方案。全屋定制、情境体验式书店、C2M等众多新业态的兴起，正是消费者选择偏好改变的体现。
三是跨界竞争频发，众多行业被重新定义。2018年，大润发被阿里收购，创始人黄明端离开时说，“我战胜了所有对手，却败给了时代”。巨头整合的时代，比起同行，来自本行业外的降维打击更具威胁。
3.0时代企业竞争实质
竞争环境与态势发生了变化，企业原有的杀手锏自然难免失灵。但如今社会上针对企业家的培训课程琳琅满目、各类咨询公司也各有所长，到底如何找对企业在3.0时代下发力的导向与重点呢？对这个问题的解答，与其浮光掠影般看企业经营的一个个片段，不如我们从企业经营的本质与核心入手，基于竞争环境的变化，看看哪些要素发生了变化，企业如何作出相应的调整。
从企业经营的本质上来说，企业之所以存在，是因为相比于市场交易成本，企业组织内部管理协调成本更低，即企业组织的资源运用效率更高——减少了单个个体间交易成本以及通过协同提高了生产效率。这意味着同样的生产要素（包括资金、技术、土地、人力等）投入，可以获得更高的价值产出。如果用函数形式表达如下：
V=F（X1,X2,X3……）
其中，V代表价值产出， X1、X2、X3......代表各类要素资源，F代表生产函数。而在3.0竞争环境下，基本原理没有改变，但它们的含义发生了变化。
首先，价值的含义更多从单个产品或服务的价值转为产品系统或整体解决方案在客户中的感知价值。例如，面向年轻人的长租公寓平台提供的并不只是租房服务，而是包含租房搬家、保洁维修、通勤出行、社区生活、活动交友等在内的都市年轻人居住生活服务。通过这些产品和服务的组合，企业更加贴近当代年轻人的需求，增强了用户粘性、也获得了价值溢价。
其次，资源的类型和组织形式也发生了改变。无形资源比如流量的重要性上升，资源的整合方式更加多元，大平台对资源的虹吸效应进一步加大。马云卖口红卖不过李佳琦，但淘宝和李佳琦所在的MCN公司合作，一样可以借助李佳琦积累的流量和口碑资源，实现淘宝平台更好的销售。
再者，生产函数也发生了变化。一方面，过去生产函数体现的是单个企业对资源的配置转换效率；新竞争环境下，生产函数转为企业内部及内外部协同运作的效率。另一方面，各类要素资源在生产函数中的系数权重也发生了变化，柯布-道格拉斯函数虽然是简化版的生产函数，但其反映的其他条件不变情况下，单要素在越过临界值后边际报酬效应递减的原理却是普遍适用的。
通过对企业竞争实质的分析，我们就很容易理解企业在单一维度的发力，比如增加员工积极性、增加营销投入等，为何已经很难取得与投入相称的成效。竞争的维度和范畴已变，要素的边际产出也发生了改变。
股权设计新内核
过去十多年，国内民营企业运用最多的股权工具，当属股权激励。而股权激励，也确确实实曾经助力了华为、温氏、良品铺子等众多民营企业的高速发展。但再好的工具也有局限之处，近几年来，随着企业竞争进入3.0时代，越来越多的企业发现，单靠导入股权激励来推动企业发展，效果日渐式微。
因此，东掌咨询认为，股权模式设计更符合当下竞争环境中大部分企业的需求。从股权激励设计到股权模式设计，看似只有一词之差，但实际内核已经变化。
首先两者的视角维度不同。股权激励是站在企业组织内部视角，关注对象是企业内部员工；而股权模式设计是站在价值链整体角度，既关注企业内部，也关注企业外部既有的、潜在的关联方，涵盖了上下游、价值链相关方、资本方等。
其次，两者的目的导向不同。股权激励旨在通过改变利益分配机制提高企业内部运行效率，激发企业内在动力；而股权模式设计除了关注利益分配机制之外，更多关注平台和架构，既要推动内部效率提升，也要促进外部协同共生，提高内外资源整体的运作效率。
再者，两者的适用环境不同。股权激励更适合在工业化时代，企业凭借自身核心竞争力就能胜出的时代；而股权模式设计是面向当下信息化时代、跨界竞争加速，行业定义被颠覆的时代。
概括来说，股权激励设计做的是为企业“单舰加马达”，适合赛道界限清晰、航向明确的时代，而股权模式设计更注重为企业“搭建航母群”，而一艘艘单体舰船既可以是企业和外部方，也可以是同一家企业内的不同平台模块，明确不同单体的定位、功能以及相互之间的关系，更加适合赛道界限模糊、航向灵活多变的当下。
那什么样的企业适合通过股权模式设计来找到“航母群”，股权模式设计是否属于大企业的专利呢？答案是否定的，大企业固然可以通过整合大量资源搭建共生平台，比如小米和它的上百家生态链企业。但小而美的公司也可以做股权模式设计，一方面是对内部各个平台的优化，另一方面也可以依托自身核心优势，运用股权工具，和关联方成为命运共同体。比如，C2M模式的代表——必要商城，通过股权的方式，和众多供应商结成牢固同盟，加深了自身护城河。
“循着旧地图，找不到新大陆”，时代变化之快令追赶的人往往看不清前路，但如果能在变化中抓住事物不变的本质，也许更能帮助我们看清新地图的走向。企业的股权永远是企业最有威力的工具，这一点从企业形态的诞生至今，始终未曾改变，变化的是如何在不同的时代环境下用好股权的方式，而从股权激励设计到股权模式设计的演进，正是对当下竞争3.0时代的一份全新答卷。
上海东掌企业管理咨询有限公司（简称“东掌咨询”），字号“东掌”源于中国晋商票号时期的“东掌制度”。创始人王俊强先生结合自身十余年的股权战略咨询经验，运用寡头思维，将票号顶身股制中的经营智慧与西方战略定位理论的核心思想相融合，创立了“价值型定位-经营型组织-自驱型激励”三位一体的“东掌顶层设计”咨询体系，帮助越来越多的企业开启了全新的股权战略，踏上了细分行业寡头之路，实现了经营业绩与公司价值的双提升。
