企业顶层设计咨询丨中小企业管理突围：标准化之迷局
文/王俊强
21世纪什么最贵？人才！对于资源匮乏的中小企业而言，人才的重要性更加不言而喻。从苛刻的人力成本控制到不惜重金揽人才的艰难转身，中小企业的人力资源管理意识发生了根本性的变革；但另一方面，由于对自身发展阶段和管理主题的模糊认识，中小企业在人才管理上也面临着“一考就死”和“激励失灵”等疑难杂症的困扰。
中小企业人才管理的“迷局”
追述中小企业人力资源管理的种种误区，管理学家多从管理思想落后、管理基础薄弱等方面进行抨击，常被提及的罪状有缺乏人力资源战略规划、岗位职责不清晰、人员配置不科学、绩效考核不规范、激励手段过于单调、培训不成体系等等，但这种充斥着个人情绪的罪状罗列对中小企业提升管理绩效而言毫无意义。在此，笔者将结合中小企业的实际情况，正视中小企业相对薄弱的管理基础，来试图揭开中小企业人力资源管理的“迷局”。
其一，从选人策略来看，青睐“标准化人才”，却招来一些点缀企业门面的“装修品”。在人才选聘上，很多中小企业存在着“追星”心理，最典型的做法就是招聘知名高校的高学历人才，希望借助于“名人效应”来扩大企业的知名度。但事实并不尽人意，这些满腹经纶的高材生在中国绝大多数中小企业里都表现得水土不服。诚如马云所说，许多人学MBA之后就“变傻了”，MBA谈起战略来是“热血沸腾”，但做事时却“不知道从哪儿做起”。
人才并无绝对的优劣之分，在成熟企业内，深谙规范化运作之道的“高素质人才”无疑是如鱼得水的，但对于管理不拘章法的中小企业而言，那些习惯于“标准化操作”的人才是会处处碰壁的，最终的结局要么是另谋高就，要么是沦为装点企业门面的务虚主义者。
其二，从管理模式来看，渴望从松散化管理一步过渡到精准化管理，搞得员工一头雾水。与成熟的大企业相比，中小企业的管理是比较粗狂的，但这种看起来没有任何门道的管理方式恰恰是适应中小企业的实际情况的。而随着创业英雄自身文化程度的提升，加上管理培训的熏陶和鼓动，越来越多的中小企业希望能够导入严格的岗位管理法，想借助于详尽的岗位说明书来规范员工的工作行为。但事与愿违，岗位管理不仅没有产生提升管理效率、降低管理成本的神奇功效，相反却成了束缚员工创造力的桎梏。
精准得近乎苛刻的岗位管理是大机器工业时代的产物，是生产“标准化产品”的护身符。但对于中小企业而言，其业务模式尚不成熟，“标准化产品”更是无从谈起，所以岗位管理法就失去了生根发芽的土壤。
其三，从激励手段来看，追逐浮华的“激励套餐”，却忽视了员工最根本的需求。随着个性化需求裂变的不断演进，员工的内心世界变得越来越难以琢磨，这让人力资源管理者伤透了神经。为迎合员工的需求，花样不断翻新的激励手段可谓是层出不穷，企业文化熏陶、集体郊游、发放生日礼物等不胜枚举。令人费解的是，面对这些在大企业内都让人心潮澎湃的奖励，很多中小企业的员工却表现得异常平静乃至木然。
稍加分析不难发现，员工选择加盟中小企业，他们看重的肯定不是舒适的工作环境（因为中小企业根本没有能力提供），当然更不是为了捞取可以炫耀的职务资本（因为即使是当上总经理也是名不见经传）。所以，对于在成熟企业中按部就班工作的白领而言，虚幻的激励方式是最好的调味剂，但对于愿意投身于中小企业奋战的员工而言，他们更在乎挖掘自身的能力提升空间和获得充满弹性的长期收益。
其四，从考核方式来看，追求规范、全面，却沦落成一场只见考核、不见绩效的“算分运动”。考核是需要顾及企业管理基础的，也是必须要考虑资金和精力投入的。对于成熟企业而言，系统而精准的考核可以时刻提醒员工不断固化自身的工作行为，这对企业保证产品质量、提高管理效率而言大有裨益。另外，完备的信息系统也使得考核成本大大降低。但对于中小企业而言，单纯建立一套全员考核体系（哪怕是不健全的）就可称得上是一项声势浩大的运动，而且极有可能会打乱企业的正常运作。如果这套庞大体系在企业内每个月都运转一遍，其所占用的时间和精力可想而知。
无数的案例告诉我们，那些时尚的考核工具在中小企业的结局多半是“不考还好、一考就死”。面对鸡肋，大多数中小企业只能听其流于形式，只统计考核得分，但不采纳考核结果。因为每个人都清楚地知道，分数中的分水实在是太多。
中小企业人才管理的破解之道
实践一次又一次证明，要解决中小企业的人力资源管理难题，靠理论批判和工具移植是无济于事的，必须从管理模式、绩效模式、激励模式、授权体系等方面寻求创新与突破。
首先，摈弃固化式的岗位制管理，推行灵活的项目化管理。对于业务模式尚不清晰、管理基础比较薄弱的中小企业而言，当务之急不是为每位员工安插一个动听的头衔，更不是花费高昂的人力物力财力来雕琢“看上去很美”的岗位说明书，而应该摒弃部门管理法和岗位管理法，倡导一切工作皆项目的思想，不遗余力地推行项目化管理。原因在于，“形体小、资源少”是中小企业在短时期内不可更改的现实，这使得中小企业必须做到人尽其才、物尽其用，故而不能将有限的资源固化在某个部门或某个岗位上，而应当将全部可调配的资源放置于灵活的业务流程之中。
推行项目化管理，重点是做好项目经理选拔、项目管理与监控、项目考核与奖惩、项目管理经验总结等几项工作。另外，值得一提的是，项目成员之间没有严格的上下级之分，更多的是一种分工合作的关系，而不像岗位管理中那种严格的领导与被领导的关系。
其次，摈弃声势浩大的考核运动，推行激励型绩效管理。对于中小企业而言，完备的绩效考核制度既是一种贵得用不起的“奢侈品”，也是一副重得令人窒息的枷锁。工作内容的多变性以及近乎原始的办公手段使得考核数据的搜集非常困难，鉴于这种薄弱的管理现状，适合于中小企业的考核模式一定是既简单又直接的。所谓简单，系指考核流程、考核数据采集、考核过程管理应力求简洁，不能影响员工的正常工作；所谓直接，系指考核指标及实现值应该能够被考核对象所明确感知和影响。这种考核模式称之为激励型绩效管理。
推行激励型绩效管理，不可或缺的工作包括关键指标抽取（主要用于反映企业绩效的成长性）、数据记录与核实（主要是关键节点和最终结果）、绩效兑现（主要是人力资本的沉淀方式）等等。与传统的管控型考核不同，激励型绩效管理更关注员工的能力提升空间，对员工的工作行为不做一刀切式的要求。
再次，摈弃“现实型”激励方式，推行“成长型”激励方式。对于尚在生死线上挣扎的中小企业来说，既没有深厚的文化底蕴可供挖掘，也没有雄厚的实力提供高官厚禄，唯一可以炫耀的就是弹性十足的“成长空间”。基于此，中小企业要搞好人才激励，必须在“成长空间”上做文章。在设计激励方式时，应倾向于长期激励而非短期激励，因为靠短期激励的话，无论中小企业怎么做都无法与财大气粗的大企业相抗衡。
谈及具体的长期激励方式，“价差式”的激励工具值得推荐，因为这种激励方式不仅可以充分体现长期激励的价值，也会极大地激发员工的工作热情。因为，中小企业集聚的是一批为梦想而战的人，在工作热度决定钞票厚度的激励制度下，面对企业成长过程中的各种难题，员工一定会迎难而上。微软在创业过程中就是抓住了这一点，将股票期权这种价差式激励工具的激励作用发挥得淋漓尽致。
最后，规范授权体系和决策程序，降低内部交易成本。要在大企业的夹缝中求得生存，中小企业必须能够以更快的速度、更低的价格将合格（但不一定优秀）的产品推向市场，但形体小与反应灵敏、管理成本低之间似乎并不存在必然的对应关系。调查显示，绝大多数中小企业都存在着权力界限不清晰、决策程序不规范等顽疾，责任争执、上下级之间的猜忌等事件耗费了大量的时间和精力，天天为了鸡毛蒜皮的琐事开展专题讨论。这不仅延缓了中小企业推出产品的速度，而且大大抬高了内部交易成本。
降低内部交易成本，成熟企业可以依靠标准化的流水线作业，但对于尚处在摸索“标准”的中小企业而言，唯一可行的作法是规范授权体系，界定常规事项与例外事项，提高员工在处理常规事项中的自主性和创造性，减少人与人之间重复沟通的时间和频率。
概而言之，破解中小企业人才管理迷局，不仅要洞察人力资源管理的新动向，而且更为重要的是，必须深入剖析中小企业的本质特征，不能生搬硬套成熟企业的“时尚”管理模式。
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