东掌企业顶层设计咨询：构建“业务-股权-组织”三位一体的顶层架构
文/王俊强
空想家与企业家之间，差着一个架构；没有架构作支撑，听上去再天花烂坠的豪言壮语都只能称为童话。个体老板与企业家之间，也差着一个架构；没有架构作布局，只能脚踩一块西瓜皮，滑到哪里算哪里。有了顶层架构，企业家才能站在产业的高度指点江山，并按照架构演进路径一步步占据行业制高点。可以说，顶层设计是企业家最应该学习的一堂必修课。研发、生产、销售都可以交给比自己更专业的员工来做，但架构设计还需靠企业家自己想清楚、弄明白，这是企业的根本，没有它，企业将迷失方向，失去依托。
何为顶层设计？可谓见仁见智。以我十多年的咨询经验来看，企业合理的顶层架构（未必只有一个图）必须要能够贯通“业务-股权-组织”三个方面，同时做到“可发展、可控制、可落地”。
一、三级业务的经营模式与控股模式
架构图不是拿来欣赏的，而是用来承载自身公司业务的，而别人公司的图基本只能用于欣赏。从企业家的天性来看，这是一群愿意做有意义冒险的人，或者说是一群不认命、有勇气、有魄力将不可能变为可能的人。选择冒险，肯定渴望得到某种结果。我认为，最基本的结果，主要是三类——（1）赚当下的钱；（2）赚未来的钱（值钱）；（3）捕捉风口玩把心跳。
企业家的三种渴望形成了企业的三类业务：（1）赚当下的钱——基础业务；（2）赚未来的钱——战略业务；（3）捕捉风口——机会业务。对这三类属性不同的业务进行控股模式设计，就构成了企业的顶层业务架构，这也就是公司的业务发展体系。
赚钱业务的开展属于公司的原始积累过程，其中滋味只有老板自己能够体会，不适宜与外人分享，所以基本会采用完全控股的模式。值钱业务是面向未来的，唯有舍得分享方能做大蛋糕，所以采用对内股权激励、对外股权合作的模式是非常有必要的。而机会业务属于小投入、高风险、大回报的事，要做到风险可控，为防止失利时波及全局，故一般都采用相对控股或参股的独立小平台运作模式。
二、基于核算平台设计股权运作架构
不知从何时起，在国内企业刮起了一股学习中外神、圣的虚幻之风。诚然，从企业文化构建的角度讲，这些虚的东西也是有必要的。但要从根本上改变一个人的工作心态，仅靠坐而论道那无疑是隔靴挠痒，充其量只会换来员工表面的逢迎。
公司是靠什么力量推动其正常甚至飞快运转的？有人说靠的是管理。其实不然。管理的确很重要，但管理主要是方向的引导与事后的纠偏，或者说，管理是用来维持秩序的。依我看，公司要快速运转，必须依托于合理的利益顶层架构设计。延伸下任正非先生“让听得见炮声的人来决策”——让分享最多利益的人来推动公司前进的车轮。
那么问题来了，如果确保公司的肱股之臣能够拿到比别人多的利益呢？这就是内部独立核算体的股权顶层设计问题。公司的车轮有大有小，这样就会产生N多个不同量级的核算体。注意，这不是法律意义上的公司，而是一个个充满活力的内部利益平台，收放自如、进退灵活。
内部股权平台依托于公司的业务体系，是业务架构的延伸与细化。切记，内部核算体不是承包制，每个核算体的运行规则必须服从于所属业务板块的定位，否则公司就会变质为一系列个体户的松散联合体。
三、按照公司核心能力重建组织架构
组织架构图由来已久，几乎每个企业都有一张叫作组织架构的图，但真正能够把组织架构画到位的企业却少之又少，很多企业都把组织架构图画成了一个汇报关系图——高高在上的老板以及按照亲疏或层级排列的部门或岗位。
什么是组织架构图？我认为，所谓组织架构图，就是公司业务战略落地的抓手，是公司核心竞争力、运营能力、复制能力的集中体现。
公司做大可以靠风口（猪也可以上天），但公司要想做强做久，必须要有独创的核心技术或商业模式，这就是公司掌握自我命运的前台部门，否则就会像近日的中兴一样被别人掐住咽喉。其次，公司的运行效率、利润空间是由中台部门掌控的，它决定着公司是真壮还是虚胖。而公司是否能做大，表面看拼的是产品和销售，其实根本之处在于，公司的后台部门能否扮演复制公司核心能力的角色？后台不是打杂的，这是公司做大的真正力量源泉！
顶层架构一张图，既可以是企业墙上的一张摆设，也可以成为企业家千亿产业帝国的版图。那究竟自己手上的图是摆设还是版图，关键看企业家绘图时花了多少的心思！
上海东掌企业管理咨询有限公司（简称“东掌咨询”），字号“东掌”源于中国晋商票号时期的“东掌制度”。创始人王俊强先生结合自身十余年的股权战略咨询经验，运用寡头思维，将票号顶身股制中的经营智慧与西方战略定位理论的核心思想相融合，创立了“价值型定位-经营型组织-自驱型激励”三位一体的“东掌顶层设计”咨询体系，帮助越来越多的企业开启了全新的股权战略，踏上了细分行业寡头之路，实现了经营业绩与公司价值的双提升。服务内容包括：企业管理评估、企业战略梳理、企业顶层设计、股权架构设计、股权激励方案设计、薪酬考核体系优化等。
