股权方案设计丨师带徒式股权激励方案：连锁企业快速裂变之道
不管是大公司还是小企业，都希望能够实现快速扩张，这几乎是每一位老板的心愿。连锁，作为一种快速扩张的模式，受到越来越多老板的青睐。然而，理想是美好的，现实却是残酷的。开个两三家店还可以，店面一多，窘态百出——都由自己管，那无疑是忙得一团糟；让别人管，那基本就是亏得一塌糊涂。
缘起：教会了徒弟，饿死了师傅
连锁失败的企业各有各的痛处，但最核心的，无疑是店长人选问题。选择连锁模式，那就意味着，店面的经营必须交给别人而非自己来完成。作为企业领头羊的老板，培养两三个既忠诚又有能力的店长还是能够办得到的。难点是，店面数量如果再多，人才哪里来？
中国有句俗话“教会了徒弟，饿死了师傅。”从人的本性出发，没有人愿意把别人培养出来替代自己。此情此境，某些理论所宣称的“无私奉献、利他之心”等华丽词语与“砸饭碗”的风险相比，显得那么的苍白无力。
回归正题。开一家新店，谁去经营最合适呢？最佳人选无外乎两类人。其一是老店长培养出来的德才兼备的新店长；其二是经验丰富的老店长自己去管理新店。两个方案都无法回避一个共同的问题——师傅为什么愿意带徒弟？下面结合我的咨询经验来解析这两种方案下的“师带徒机制”。需要特别提醒的是，此文不涉及所谓的“道德绑架”，仅从人性的角度出发进行阐述。
方案一：老店长培养出徒弟经营新店
选择第一种方案，必须解除师傅的心结——“培养徒弟对我有什么好处？”这话虽俗，但却是一个人内心最真实的声音！残酷的现实告诫我们，“撼动利益比撼动灵魂难得多。”的确，触动灵魂可以道德绑架、画饼充饥，而触动利益那必须靠真本事、有一说一！
为了激发老店长诚心实意教徒弟，公司必须设置正当的途径让师傅能够正大光明地分享徒弟所创造的收益。按照我的咨询经验，可以这样进行设置：
徒弟开新店时，可以采取三方持股模式——公司控股（持股大于51%）、师傅投银股（持股10%-20%）、徒弟持身股（店长与骨干合计持股30%左右）。这样，徒弟经营新店的业绩与师傅息息相关，而且，师傅培养的徒弟越多，分享的持股平台就越多，收益自然也就越高。
另外，待徒弟所开的店多到一定数量时（比如8家店），可以成立分公司，师傅就理所当然地成为了分公司的总经理。不仅获利丰厚，而且实现了自我升职，可谓名利双收，培养了徒弟，养肥了师傅。
方案二：老店长去经营新店
选择第二种方案，那就必须解决两个问题。第一，老店长为什么愿意放弃成熟的老店去前途未卜的新店呢？第二，老店长去新店后，老店谁来接手？
单从管理的角度来讲，有经验的老店长经营新店，成功的概率最高。但从人性的角度出发，对老店长个人来说，放弃肥肉啃骨头无疑是最差的方案。
说服一个人放弃既得利益，靠“戴高帽”是没有用的，行政命令更是适得其反。依我的咨询经验，可以这样设置：
为新店设置合理的开拓期（如2年）。在开拓期内，老店长采用双重持股模式（按照标准激励制度给予新店身股；同时保留其在老店的股份，比例可适度降低）。
新店开拓期间，不论经营业绩如何，确保老店长双重持股的收益不低于其在老店时获得的收益。开拓期满后，老店长的收益将主要来自于所经营的新店（如，整个团队持股30%），其在老店的股份允许永久性保留一定的比例（如5%左右）。这样，对于能力强的店长来说，可以选择不断开拓新店，在公司留下一连串脚印，每一双脚印下都占据了5%的股份。如此，再开新店时，不是缺店长，而是要竞争上岗了！
老店长经营新店时，老店由老店长培养的徒弟接管。为激发师带徒，公司可以规定，如果不能培养出德才兼备的徒弟接替自己，就不允许去开拓新店。
打开道德枷锁。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。驱动员工奋斗，利益不是万能的，但没有利益（或分配不合理）是万万不能的！师带徒机制，关键在于唤醒了人内心的原动力，唯此，连锁企业才能突破人才复制瓶颈而快速裂变。
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